|
Hãy
phân tích minh họa về công ty âm nhạc Napster. Thành lập năm 1999, công
ty thu hút được 80 triệu người sử dụng đăng ký với mục tiêu giá trị là:
đơn giản, phần mềm âm nhạc dễ sử dụng và sắp xếp các bài nhạc, dễ truy
xuất và dễ dàng chia sẻ giữa các máy tính trên toàn thế giới. Tuy
nhiên, trong vòng một năm, Napster bắt đầu lâm nguy.
Các
hãng thu âm đĩa lo ngại rằng việc chia sẻ âm nhạc tự do như thế sẽ phá
hủy doanh số của họ bèn gặp Napster để tìm kiếm một mô hình chia sẻ
doanh thu có lợi cho cả hai bên. Nhưng sự hào hứng thái quá trước tốc
độ tăng trưởng ngoạn mục đã khiến Napster không nhận thấy rằng họ cần
một mục tiêu con người hướng đến các đối tác thu âm quan trọng này.
Thay
vì tìm cách đạt được một thỏa thuận hai bên cùng có lợi với các hãng
thu âm, Napster tuyên bố một cách đầy thách thức rằng họ sẽ tiếp tục
bất kể có sự hỗ trợ từ ngành công nghiệp âm nhạc hay không.
Phần
còn lại đã thuộc về lịch sử: Napster buộc phải đóng cửa vì các vụ kiện
vi phạm bản quyền trước khi công ty kịp hoàn thành mục tiêu lợi nhuận
và hưởng lợi từ cơ sở người dùng khổng lồ của mình. Không có được sự
đồng bộ giữa ba nhóm mục tiêu, sáng kiến tạo dựng thị trường của
Napster không thể trở thành một thành công trên phương diện thương mại.
Đối
lập với hình ảnh của Napster là Apple. Công ty trình làng sản phẩm
iTunes Music Store vào năm 2003, và sau 5 năm, nó đã trở thành kênh bán
nhạc hàng đầu ở thị trường Mỹ. Giống như Napster, iTunes cũng có mục
tiêu giá trị rất hấp dẫn: Cửa hàng âm nhạc trực tuyến của nó cho phép
người mua thoải mái chọn lựa trong hơn 200.000 bài nhạc, kể cả những
bản nhạc độc quyền, nghe thử 30 giây và tải về từng bài hát với giá 99
xu hoặc 9.99 USD cho cả album. Hơn nữa, iTunes còn đảm bảo chất lượng
âm thanh tuyệt hảo của bài nhạc cùng với các chức năng như thu thập
thông tin trực giác, tìm kiếm và nghe lướt.
Nhưng
Apple không dừng lại ở đó. Công ty tiếp tục xây dựng một mục tiêu con
người rất hấp dẫn cho năm công ty âm nhạc lớn. Nhờ năng nổ tháo vát,
Apple đã nhận được sự ủng hộ từ các công ty như BMG, EMI Group, Sony,
Universal Music Group và WarnerBros. Tất cả các bản nhạc tải về đều
được đảm bảo về bản quyền và các công ty âm nhạc sẽ nhận được 65 xu cho
mỗi bài nhạc được tải. Và vì iTunes không chỉ hái ra tiền từ mỗi bài
nhạc bán được mà còn từ doanh số tăng theo của sản phẩm iPod vốn đang
rất thịnh hành, công ty đã tạo ra một chu kỳ lợi nhuận mạnh mẽ giữa hai
nền tảng.
Sự
đồng bộ ba mục tiêu giá trị, lợi nhuận và con người của iTunes không
chỉ mở ra một kỷ nguyên âm nhạc mới mà còn tạo ra lợi thế rất khó sao
chép mà cho đến ngày nay vẫn chưa có một cửa hàng âm nhạc trực tuyến
nào có thể xây dựng một nền móng vững chắc như thế trong ngành công
nghiệp âm nhạc.
Câu
chuyện về Napster/iTunes vốn đã quá phổ biến. Dù các sáng kiến đổi mới
nhằm vào việc tạo ra các thị trường mới rõ ràng có tầm quan trọng chiến
lược đối với tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của tổ chức, chúng ta đều
biết rằng nhiều trường hợp chỉ dẫn đến thành công ngắn hạn hoặc thất
bại tức thì.
Hãy
tự hỏi mình rằng: Công ty nào đi tiên phong trong việc sáng tạo ra
chiếc máy thu hình? Khi chúng tôi hỏi những người ở vị trí điều hành
hay những thạc sĩ MBA câu này, đa phần câu trả lời luôn là Sony hoặc
JVC. Khi chúng tôi hỏi công ty nào phát minh ra chiếc máy tính cá nhân
đầu tiên, câu trả lời luôn là IBM hoặc Apple. Dĩ nhiên đó là những câu
trả lời sai. Đầu máy thu hình được một công ty có tên Ampex phát minh
ra. Còn chiếc máy tính cá nhân đầu tiên là sản phẩm của công ty MITS
(Micro Instrumentation and Telemetry Systems).
Chúng
ta nhớ đến Apple, IBM, Sony và JVC bởi vì họ là những công ty đầu tiên
đạt được sự đồng bộ trong chiến lược, và nhờ thành công về thương mại
mà những công ty này thiết lập được chỗ đứng cho thương hiệu của mình
trong thị trường. Trong hai mươi năm nữa, bạn sẽ nhớ công ty nào, Apple
hay Napster, trong vai trò người tiên phong trong lĩnh vực âm nhạc trực
tuyến?
Bài
học chính ở đây là các nhà quản lý đừng nên quá hào hứng với bản chất
của sáng tạo. Nó chỉ là bước khởi đầu. Khác biệt thực sự giữa thành
công và thất bại chính là ở sự đồng bộ của chiến lược. Đến khi các giám
đốc điều hành thấm nhuần bài học này thì hàng tỷ đô la sẽ tiếp tục bị
lãng phí cho thất bại của những sáng kiến tạo lập thị trường.
Thách thức dành cho quản lý
Hiện
có ngày càng nhiều doanh nghiệp, chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận
phải đối mặt với các điều kiện môi trường và cơ cấu không thuận lợi,
các nhà lãnh đạo không còn có thể phó mặc cho thông lệ trước nay là để
cơ cấu quyết định chiến lược trong mọi tình huống. Những khó khăn kinh
tế mà các tổ chức ngày nay phải đối mặt chỉ làm nổi bật lên tầm quan
trọng của hiểu biết về cách chiến lược hình thành cơ cấu.
Tuy
nhiên, nói thế không có nghĩa là phương pháp chủ nghĩa cơ cấu không còn
hữu dụng nữa. Thử lấy bất kỳ công ty kinh doanh đa ngành nghề nào làm
ví dụ. Nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau sẽ phải đối mặt với nhiều điều
kiện cơ cấu khác nhau với nhiều nguồn lực và năng lực khác nhau và có
nhận thức về chiến lược cũng rất khác nhau; một phương pháp chủ nghĩa
cơ cấu sẽ phù hợp hơn với một số đơn vị trong khi những đơn vị khác lại
cần đến phương pháp chủ nghĩa tái xây dựng.
Những
giả định và lý thuyết của hai trường phái chiến lược này rất khác biệt
nhưng cả hai đều có thể được vận dụng để giải quyết những điều kiện
kinh doanh và cơ cấu vốn rất đa dạng và liên tục thay đổi mà các tổ
chức hiện và sẽ phải đối mặt.
Do
đó, thách thức đặt ra cho các nhà lãnh đạo là phải đảm bảo thực hiện
một cuộc tranh luận lành mạnh để chọn phương pháp chiến lược thích hợp
cho mỗi doanh nghiệp, và sau đó, hãy nhập cuộc bằng tinh thần của khuôn
khổ để phát triển một chiến lược đúng đắn cho đơn vị – liệu nó là mô
hình chiến lược cạnh tranh theo chủ nghĩa cơ cấu hay mô hình chiến lược
đại dương xanh theo chủ nghĩa tái xây dựng? Bạn và tổ chức của bạn đã
sẵn sàng cho điều này chưa?
theo Tạp chí kế toán
|
